Aktív kereskedelmi tevékenység, azonnali költségcsökkentés, a hatékonyság javítása és a piaci igényekhez való alkalmazkodás - mindezek a jelenlegi tulajdonosi struktúra fenntartá- sa mellett. Többek között ezek az elvek vezérelik Simon Attilát, aki szeptember közepétől áll a Herendi Porcelánmanufaktúra élén, amely várhatóan évtizedek óta először az idén nem termel nyereséget.

Pontosan egy évvel ezelőtt, még Polányi Sándor vezérigazgatósága alatt fogadták el a világ legnagyobb porcelánmanufaktúrája, a herendi hosszú távú stratégiáját. A stratégiát, amely kereskedelmi felfutással, és 2005-re a 7,2 milliárdos árbevétel mellett mintegy 250 millió forintos nyereséggel számolt. Az év első felében az igazgatóság azt tapasztalta, hogy a forgalom csupán 5,6 milliárd forint körül várható, a prognosztizált kiadások azonban 6,9 milliárd forintig szaladtak. Az első fél év után tehát kizártnak tűnt, hogy a stratégia első éve sikeres legyen, így az igazgatóság felmentette az akkori vezérigazgatót. Helyére szeptember közepén Simon Attila került. S hogy milyen helyzettel kel- lett szembenéznie az új vezérigazgatónak?

- A kiadások 1,3 milliárd forinttal haladják meg a bevételeinket, valamint a kereskedelmi nagypartnerek és Herend között bizalmi válság ütötte fel a fejét - kezdte a helyzetértékelést Simon Attila. De teljes erővel dúl a kerámiaipar válsága, amely egy új generáció felnövekvésének és életmódválságnak is köszönhető. Ez utóbbiak nagy kihívást jelentenek Herend számára is. Gondot jelentett az is, hogy a korábbi stratégiát a költségcsökkentési szemlélet teljes mellőzése jellemezte, és a termelési kapacitás sincs teljesen lekötve vevői igényekkel. Ez utóbbi nem új keletű probléma, de most a korábbinál is élesebben jelentkezett. Az évet minden bizonnyal veszteséggel zárjuk, mindezek alapján úgy vélem, szükséges a korábbi stratégia újragondolása.

A Simon Attila által meghirdetett stabilizációs programnak rövid idő elteltével is kézzelfogható eredményei vannak: az új vezérigazgató több mint felével csökkentette a felső vezetők bérét, amely éves szinten mintegy nyolcvanmillió forint megtakarítást jelent. De visszaszorította az üzemanyagköltség-térítéseket, a vezetők is csak turistaosztályon utazhatnak, és felmondta a különböző tanácsadói szerződéseket is.

- Egyedül ezek az intézkedések adnak erkölcsi alapot arra, hogy a költségcsökkentési szemléletet valóban végig lehessen vinni a társaság egészén, és ennek köszönhető az érdekképviseletek azon együttműködése, hogy az év második felében nem kell célprémiumot fizetni - fogalmazott Simon Attila. Ezenkívül létszámstopot rendelt el a vezető, és eddig húsz munkatársától vált meg a cég. A felső vezetők bérének csökkentésével és az eddigi elbocsátásokkal 2006-ra 140 millió forint a bérmegtakarítás. Simon Attila szerint a létszámfaragás csupán a költségcsökkentés egyik eleme, mindenezek ellenére elkerülhetetlen a további létszámkorrekció. Erre azonban a „leghumánusabb módon“ kerül sor, azaz elsőként azoktól a dolgozóktól válnak meg, akik egzisztenciája biztosított, így például a korengedményes nyugdíjasoktól.

A létszámcsökkentés mellett a vezérigazgató további feladatának tekinti a kiadások és a bevételek egyensúlyba hozását, valamint programjának alappillérei között szerepel az eddigi piacok megtartása, a hatékonyság javítása, a kereskedelmi igényeket kielégítő termelés kialakítása, a piaci igényekhez való alkalmazkodás, mindezek természetesen úgy, hogy Herend továbbra is elutasítja a tömegtermelést.

- A 25 százalékban állami, 75 százalékban pedig dolgozói kézben lévő Herendi Porcelánmanufaktúra Rt. csak akkor tud működni, ha megfelelő kompromisszumokat találunk a tulajdonos és a munkavállaló között - vallja Simon Attila. Ez azért sem könnyű, mert a tulajdonosok egyben munkavállalók is. A manufaktúrát tehát véleményem szerint kizárólag nagykoalícióban lehet vezetni, melynek tagjai a tulajdonosok, az igazgatóság, a felügyelőbizottság, az érdekképviseletek és az üzemi tanács is. Minden hosszú távra kiható döntésben a nagykoalíció dönt, és minden problémát őszintén meg kell jeleníteni. (napló)